在台湾，提起在内地创业取得巨大成功的企业，人们就会形象地说“南灿坤，北顶新”。成立于1978年的台湾省灿坤实业以生产小家电起家，主力产品电熨斗、煎烤器年产量均列全球第一位，咖啡机年产量位居全球前五大。1991年，灿坤在台湾开始涉足3C连锁领域，在做“世界工厂”的同时担任起“世界通路”的角色。13年后的今天，灿坤已成为台湾最具规模的3C连锁店，共拥有130家连锁店面、180万会员, 年销售额达200亿新台币，成为台湾地区资讯通路业的老大。

　　2003年5月初，灿坤在上海普陀区开设了内地第一家3C连锁店。随后，灿坤又相继在厦门、上海、漳州开设了5家连锁店，并宣布以此为开端涉足大陆的3C流通领域。灿坤3C中国总部华南区营运总监黄福山表示，预计到2009年，灿坤集团营业额将增长到1000亿元人民币，在全国开设1000家分店。　

　　看似宏伟的扩张计划时刻鞭策着灿坤在大陆的开店步伐，从去年下半年开始，灿坤在华南、华东两区的门面以每月4家的速度递增，并先后向西南、华北和东北地区扩张，使其到目前在全国的分店迅速膨胀到50家。就在旁观者纷纷质疑灿坤的“疯狂扩张”的同时，传出了灿坤3C内地扩张减速的消息。今年5月18日，灿坤悄然关掉了石家庄中山店，接着，灿坤的北京鼎好分店也进行了柜台撤离，在成都的增开新店计划也被推迟。虽然灿坤高层已表示，灿坤3C内地受挫主要是因为灿坤的经营模式在大陆“水土不服”，但纵观灿坤3C进入大陆以来的种种“不服”的症状——客流量不足、顾客满意度低、会员制形同虚设，可见灿坤3C内地之行呈现“堵”势，扩张步伐不得不放慢。这种“堵”势难道仅仅是经营模式的问题？还是伴随着连锁业态扩张通病？笔者将就这些问题进行探讨。

　　灿坤的“模式”之说

　　灿坤＝“世界工厂”＋“世界通路”在台湾已经是不争的事实，很多人认为灿坤涉足流通业目的是进行业务的转型，2002年灿坤集团的主要获利来源仍是位于大陆的小家电制造业，比例高达八成，而2003年这一百分比即降到了65％，今后还会进一步下降，相应的连锁事业的获利比率将逐步提高。相对于小家电的OEM制造，3C连锁具有更长的投资回报期，其带来的营收也会高于小家电制造。但考虑到3C连锁的利润率比小家电低，短时间内灿坤不会改变家电制造的主导战略地位。

　　那么灿坤为何要将3C连锁模式引入内地呢？

　　自从80年代末进入内地，十几年间，灿坤在内地的市场业绩却始终不能尽如人意。据报道，灿坤已在内地市场亏损了4000多万美元，仅2001年就亏损了2000多万人民币。主要原因在于无法对内地经销商实行有效的控制，由于管理跟不上，销售费用曾经高达30%，产品销得越多亏得就越多，有时库存和应收账款达到上亿元人民币。在形势严峻的市场下，灿坤老板吴灿坤坦言：“我宁愿不做这个生意，也不能维持现状”。于是在2003年，吴决定改变策略，把灿坤在台湾运行的较为成功的3C(电脑、通讯、家电的简称)连锁店引入内地。

　　都是“会员制”惹的祸？

　　在灿坤的营销理论里，3C会员制是一个值得别人学习和自己标榜的模式，“会员、技术支持、省钱”的销售宗旨，是灿坤博取市场的重要筹码。正是这个在台湾纵横十余年的会员模式却成了灿坤3C在大陆的致命伤。

　　据灿坤自己宣称，其3C店在大陆拥有40万会员，但这40万中，有14.5万在厦门，占全部会员的36％多，而像在有西南地区中心都会之称的成都，却只有2万人，这个比例与实际市场是不相称的。然而由于灿坤的3C店进入大陆才一年的时间，消费者对灿坤的认知度以及对灿坤模式的适应需要一个过程，因此仅仅凭会员人数来评判会员制的成败没有太大的意义。但是这现有的40万会员中有多少是灿坤的忠实顾客，有多少凭会员证在灿坤购物达两次以上的就不得而知了。有专家认为，对会员制业态的宣传不够和不到位是会员制在国内发展迟缓的主要原因，虽然会员制业态进入中国多年，但国内真正了解会员制到底能够给顾客带来何种好处的消费者并不多，这很大程度要归咎于商家的宣传不到位。再者，即使商家宣传到位，能将对会员的联动性促销落实到位、使会员享受到会员资格的优惠之处的也没有......