秦池、旭日升、三株一度造就了业内品牌神话，它们对传统战略的五力分析，低成本，差异化，集中化均熟悉于心，然，成也萧何，败亦萧何，过度的差异化长板导致了这些名牌的陨落。

　　长青战略理论正是从传统的竞争战略理论中发现了其独到价值的地方，又认识到其不可克服的局限性，认为只有从系统管理中提炼出企业的核心价值模式才能出现所谓核心竞争力，即从哲学化管理中提炼出模式化的东西才是不可战胜的。

　　研究失败和研究成功一样具有价值，研究的目的是要找到长青的规律，名牌的成功缘由是什么呢？成功源于战略，按照传统的竞争战略理论，我们下面所讲的一些品牌均有不凡的经验，从营销变革上突破，在价值链的差异化上均有独特的操作方式，我们曾经津津乐道的秦池的标王广告，三株的密度分销，等等。这些企业对传统战略的五力分析，低成本，差异化，集中化均熟悉于心，用之无不尽其极，是过度的差异化长板导致了这些曾经的名牌的疯狂。

　　成也萧何，败亦萧何，只有客观全面，公正地看待传统的竞争战略理论，我们才能够正确地认识理论的价值和力量，长青战略理论正是从传统的竞争战略理论中发现了其独到价值的地方，又认识到其不可克服的局限性，认为只有从系统管理中提炼出企业的核心价值模式才能出现所谓核心竞争力，即从哲学化管理中提炼出模式化的东西才是不可战胜的。

　　秦池资产整体出售吸引了众多白酒界人士的目光。尽管这是业界所不愿意看到的一幕，但秦池辉煌不复存在的事实已成定局。一个连任两届央视“标王”缘何走向没落？一位业内人士把秦池现象归结为：秦池＝疯狂的广告＋简单的勾兑，就是这注定了秦池的失败。“一个县级小企业怎么能生产出15亿元销售额的白酒？”《经济参考报》的记者提出了质疑，标王在成为众人关注的焦点之时却没想到由此而带来灭顶之灾。秦池在遭遇“媒体危机”后所表现的无所适从令人叹息。业内人士认为，秦池在企业管理、生产、销售各环节的衔接上相对于品牌的快速扩张是滞后的，而这种滞后恰恰被“标王”的光环所遮掩。

　　据《中国经营报》报道，2001年，旭日升的市场份额迅速从最初的70%跌至30%，市场销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。2002年下半年，旭日升停止铺货。旭日升曾是全国知名品牌，据中国饮料行业协会统计，2000年旭日升总产量103.6万吨，在中国饮料十强中排名第二，曾一度占据茶饮料70%以上的市场份额，被誉为中国茶饮料大王。“旭日欠款5个亿，转移资产还是没钱还”，“债主不止一家‘茶饮料大王’旭日集团被指为欠债大王……旭日升市场份额迅速丢失。

　　一句英国谚语是这样说的：对于一艘没有方向的航船，哪个方向的风都是逆风。

　　尹生认为，企业一旦患上方向失忆症，就会有如下症状：1.票子数得越欢，死得越难看。2.吹得越猛，负分越多。3.听不见市场的声音，听不见员工的声音，管理失控。4手伸得越长，抓回来的东西越少。5.跳得越高，摔得越重。6.爱得越多，伤得越重。7.胆子越大，输得越惨。

　　品牌再造是一个复杂而具有科学性的过程，从战略高度看，它需要同之前的品牌形象保持一致，但同时又具备推动消费者购买行为的能量；从内容和执行过程看，它需要管理者投入相当的时间、拥有充分的市场调研数据、良好的执行技巧以及资金的支持。

　　2003年，几乎成为“品牌再造年”。品牌的起死回生只有通过品牌的再造。对成功的企业来说，品牌再造不仅仅是一个广告方面的活动，而是整个企业参与执行的品牌战略。品牌再造不同于品牌维护，应该及时而慎重地进行！品牌再造是一个复杂而具有科学性的过程，从战略高度看，它需要同之前的品牌形象保持一致，但同时又具备推动消费者购买行为的能量；

　　品牌成长土壤的贫瘠，义利冲突的传统文化症结，急功近利的"霸王"心态，个人英雄主义的自我张扬……涡聚成制约中国品牌成长的无形黑洞。

　　哲学上讲认识的目标是秩序，而秩序反映在管理学上就把它称为“定位”。在管理的任何层面上，定位是尤其重要的，品牌的成功也是如此。为了避免品牌陷入盲目的价格战和广告战，品牌管理者必须树立一种稳固的战略意图，将品牌深植于市场中，找到它合适的定位，一个有效的办法是进行市场细分，在品牌能充分表现生命力的地方找到其根本的生存价值，使品牌的发展更富创造性，更主动，而不是表现的相反。

　　百年企业都致力于品牌上的成功。品牌定位全力推动和宣扬品牌核心价值已成为许多国际一流品牌的共识，是创造百年金字招牌的秘诀，只有让每一品牌行为都对品牌资产有所贡献，让点点滴滴的传播动作都成为品牌资产的积累和沉淀，才能造出百年金字招牌。

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