四月下旬全国许多媒体关于德隆失落的评说层出不断。

    本文认为，各方媒体的评说和德隆董事局主席唐万里对于德隆失落的解释都有可取之处，但都未能说到根本上。

    本文认为，德隆失落从表面上说与多元化快速扩张、资金链断裂、信任危机、银行加强监管等等有关，从根本上说是它缺少战略管理体系，从而没有科学的发展战略也必然会在激烈的环境波动和竞争中失落。早在2001年6月3日我中心专家在与唐万里、胡成中等人的座谈中，就提出“能打败你们的是谁？”这个问题，当时胡、唐等人都承认是“自己”。不幸言中，德隆被自己打倒了，被自己缺少战略管理打倒了。

    本文仅以报纸刊载文章为据做点分析，说明德隆缺少战略管理体系，并借此旁证其他公司的相似情况。

    对于战略管理体系的构成说明不属本文内容，仅举几点作为说明。

    第一，企业战略管理体系的首要职能是战略预见，即预见未来形势和环境的变化，没有战略预见，就不能有战略规划和部署，没有正确的战略预见就不会有正确的战略规划和部署。战略规划不是经营规划（对此已有另文说明），同样战略预见不是经营预测，二者的目的、性质、对象、方法、结果等等都不同。但是大多数企业把经营预测当作战略预见，把优势、劣势、机会、风险等经营预测方法当作战略预见工具，这就难免在大的环境变化中失误。德隆集团同样缺少战略预见，而以经营预测代替了战略预见的功能，失落是必然的。

面对2001年就开始传闻的对德隆的质疑，德隆集团只预计与银行的关系良好，只预计了集团运营正常，产业经营良好，并以此代替了对未来环境深刻变化的预见；只从经营侧面考虑并在一定范围和程度作了应对危机的处理，缺少整体上对防败的认识和准备，等等。德隆董事局主席唐万里承认“在对宏观政策的把握方面存在不足”，“太过理想化”，“面对太多机遇的时候，德隆有点贪多求快”，对“宏观环境的变化预计不足”，等等。正是把预计预测当作战略预见，实际上就使预测失去了导向。在对于目前德隆的危机的看法时，唐万里仍然是预计“危机很快会过去”，缺少战略管理体系从整体上给出正确的预见，只是在资金缺口和收缩战线的两者平衡关系上考虑，缺少对于调整后变化的预见作为导向。

    从《论持久战》可以看出，战略预见并不同于经营的或战术的预测。毛主席在抗战初期即经过科学地分析，正确的预见了抗日战争中国必胜、日本必败，抗日战争将是长期的、艰苦的；抗日战争是持久战，要经过三个阶段，等等。这些预见并不是在定量上去比较优势、劣势、机会、风险，不是做多种多样的预测，是在根本上预见过程和结局。对战争的具体方面做出的各种预测，是在科学预见指导下，没有科学预见，就不会有正确的预测。

    如联想集团对于未能达到三年的计划时，杨元庆表示“未能准确预知其后的市场发展趋势”，“对于加入WTO以后中国市场竞争局面可能发生的变化估计不足”，等等，同样反映出不知道各种预测和估计都要依据和遵从正确的战略预见。

    如同德隆集团一样把战略预见混同于经营预测的情况在许多企业的发展战略规划中同样存在，其主要表现是使用SWOT方法。SWOT方法是目前普遍使用的预测方法，它是在竞争的同向化、同层化和同质化的范围内应用的。对于不同向和非同质化竞争，就没有任何用处。在目前经济环境变化迅速、非经济因素的干扰作用加大的情况下，SWOT排斥了对非经济因素的作用，就使得以其为依据的经营预测脱离了现实环境。德隆集团预计了与银行的良好关系，却未预见到各种非经济因素的作用。因为它不懂得战略管理体系不能依赖SWOT方法。
    第二，战略管理体系的一个重要职能是防败，正如孙子兵法中所讲“先为之不可胜，再为之可胜”。战略防败不是危机管理，也不同于危机管理，它是从整体考虑使企业处于内外和谐，适应环境，立于不败之地即“先为之不可胜”；它不是根据投资对象的机会和风险来应对、实行危机管理或风险管理，而是根据防败来指导选择投资对象和投资方式，同时，根据战略防败的指导来研究和实施危机管理。由于没有战略管理体系，德隆即使实行危机管理也不可能防止失败。因此，如德隆人坦承“我们面对的诱惑太多了，难免出现扩张过快的现象”，“在面对太多机遇的时候，德隆有点贪多求快，，以至于宏观环境的变化预计不足”。这里德隆既有不懂得战略预见的问题，也有缺少与战略预见相关的防败体系问题，因此不是难免而是必然贪多求快。

    战略管理体系中的战略......